Sept leçons en tant qu’entrepreneur d’une firme en gestion du changement

Je m’apprête à tourner une page importante de ma carrière. Après avoir vendu mes parts dans la firme Aplustransition, je m’apprête maintenant à entamer une nouvelle étape de vie encore en chantier. Je profite de ce moment pour m’arrêter et partager avec vous quelques grandes leçons, qui sauront sûrement résonner avec vous, que j’ai apprises au long d’une carrière de 40 ans en grande entreprise et en consultation.

1. Au-delà de la pratique, il y a l’humain

Il y a une trentaine d’années, je me suis arrêté pour préciser ma mission de vie. Je l’ai résumé en ces mots : mettre plus d’humain dans les organisations. Depuis, j’ai toujours bougé avec la conviction que les plans de gestion du changement, l’accompagnement, les ateliers et les formations que je réalisais contribuaient directement à ajouter plus d’humanité dans les organisations. Et cette humanité se reflète dans chaque personne qui se sent respectée, écoutée, mobilisée, accompagnée et soutenue lorsqu’elle doit s’approprier des changements permettant ainsi à l’organisation d’aller plus loin.

2. Le leadership du changement, c’est d’abord une question de posture

Oui, les plans ont leur importance. Mais ultimement, ce sera la posture adoptée par les leaders de tous les niveaux qui fera la plus grande différence dans une transformation.

Quand un leader décide de mettre l’humain au cœur de ses décisions et stratégies, les bonnes pratiques de gestion du changement prennent naturellement leur place.

Il va :

• Chercher à clarifier ses messages pour donner un sens au changement
• S’assurer de l’alignement de son équipe de gestion
• Prendre le temps de communiquer et d’écouter avec authenticité et empathie
• S’assurer que les conditions sont mises en place pour que les personnes touchées comprennent et adoptent les changements

« Je rappelle constamment aux leaders que j’accompagne et forme que leur principal outil pour réussir un changement, c’est EUX ! Une bonne gestion du changement commence dans le miroir. »

3. Savoir prendre un pas de recul avant d’agir

Combien de fois ai-je entendu des leaders et des employés se plaindre de se voir imposer des changements annoncés sans préparation ? À l’origine de ces plaintes, se retrouvent généralement des leaders qui sont rapidement passés à l’action sans prendre un pas de recul pour se poser quelques questions simples et puissantes telles que :

• Quelles sont les raisons qui motivent ce changement ?
• Quels en sont les objectifs ?
• Qui doit être impliqué, informé ?
• Quel est notre plan pour communiquer ce changement ?

Chaque fois que j’ai vu des leaders tenir les débats pour répondre à ces questions, des lumières se sont allumées, des prises de conscience ont jailli, des actions se sont précisées. Et immanquablement, il en résultait des plans plus solides pour informer et mobiliser les personnes touchées.

4. Apprendre à regarder pour mieux voir

De meetings en meetings, de problèmes à régler à un autre, il est facile dans ce tourbillon de rester le nez collé sur l’arbre, de perdre de vue la forêt et de ne pas voir ce qui est devant nos yeux.

Sans son microscope, le chercheur ne peut voir l’infiniment petit. Sans son télescope, l’astronome ne peut voir les planètes de près. Il en va de même dans notre vie professionnelle. Avec les bons cadres de référence, nous sommes à même de voir ce qui est invisible à une autre personne. À titre d’exemple, je pense à ce vice-président qui me disait que dès qu’il entrait dans une usine, il était à même de voir tous les aménagements et pratiques qui pouvaient porter atteinte à la sécurité au travail. Il savait quoi regarder et comment l’interpréter.

Plus vous êtes convaincus de l’importance de bien gérer le changement et plus vous êtes familiers avec les bonnes pratiques qui contribuent directement au succès d’un changement, plus vous serez à même de rapidement voir quand elles sont ou ne sont pas en place et d’agir en conséquence.

Voici quelques exemples de ce qu’un bon leader du changement sait capter :

• Les raisons du changement sont claires.
• Les objectifs sont bien définis.
• La portée du changement est comprise.
• Les membres de l’équipe de gestion partagent une vision commune.
• Nous avons identifié les principaux groupes touchés et les impacts du changement sur l’organisation.
• Nous avons une stratégie et un plan pour mobiliser les parties prenantes dans le changement.

Si vous souhaitez vous donner un bon cadre de référence pour rapidement identifier les bonnes pratiques en gestion du changement, je vous invite à télécharger le Modèle DO-IT.

5. Au centre, il y a des humains qui vivent de nombreux changements

Malgré tous les avantages que comporte un bon plan de gestion du changement quand vient le temps de réaliser une transformation organisationnelle ou numérique, il demeure que pour l’employé destinataire de ce changement, cela demeure un changement parmi tant d’autres.

• Un nouveau leader.
• Une réorganisation d’équipe.
• Un déménagement. Un nouvel outil.
• Un nouveau produit ou service.
• Une revue des processus et pratiques de travail.
• De nouvelles normes.

Ce qui m’a amené à constater qu’il faut non seulement bien déployer nos changements mais qu’ « Il faut aussi outiller les employés à composer avec de multiples changements. » Des changements mal déployés, qui changent en cours de route, qui sont devancés ou retardés, qui s’additionnent les uns par-dessus les autres. Ajoutez à cela les changements dans la vie personnelle et faut-il s’étonner qu’il y ait surcharge mentale et émotionnelle par moments ?

J’aime cette image de la personne qui reste zen même quand tout tourbillonne autour d’elle. S’il n’existe pas de recettes miracle pour développer cette zénitude, de l’accompagnement personnel et des formations pour aider les employés à prendre conscience de leurs attitudes et besoins dans le changement peuvent définitivement aider.

En passant, c’est cette conviction qu’il faut aussi s’occuper des employés au cœur de tous les changements qui m’a motivé, avec l’équipe d’Aplustransition et des collaborateurs, à réaliser les capsules virtuelles « Développer sa résilience dans le tourbillon du changement ». Ces capsules offrent une série de conseils et d’outils pratiques pour susciter des prises de conscience et se mettre en action pour mieux composer avec le changement. Je les ai expérimentés moi-même alors que je vis un changement important dans ma vie, et franchement, c’est très aidant. Si cela pique votre curiosité, cliquez ici.

6. C’est d’abord et avant tout une question de gestion ET de réflexes

J’aime rappeler que dans l’expression Gestion du changement il y a le mot GESTION. Et qui dit gestion, dit planification et organisation. C’est pourquoi, dès nos débuts chez Aplustransition, nous nous sommes donné une démarche structurée que nous avons appelée DO-IT pour Définir, Organiser, Implanter et Talonner. La leçon ici est ; peu importe la méthodologie que vous utilisez, un changement se structure dans le temps. Pour chacune des étapes, du début à la fin d’un changement, il existe des activités et livrables types. Par exemple : bien définir son changement et sa stratégie dès le départ ; s’organiser pour communiquer et préparer les parties prenantes au changement ; implanter les plans de formation et de mise en œuvre et ; talonner pour valider si les nouvelles pratiques sont adoptées et les objectifs atteints.

Vous allez me dire que c’est bien beau tout cela et que vous n’avez ni le temps ni les ressources pour développer et exécuter de tels plans. Si tel est le cas, alors développez les réflexes dans l’action en posant de bonnes questions telles que :

• Quel est l’objectif ?
• Sommes-nous alignés ?
• Qui sera touché ?
• Quels sont les impacts sur nos gens, processus et outils ?
• Qui communique quoi, à qui, quand et comment ?
• Qui doit être formé sur quoi ?

Comme les questions que l’on pose déterminent les réponses que nous obtenons, vous augmentez ainsi vos chances d’adopter de bonnes pratiques au cœur de l’action.

7. Cela part de la tête

Si je ne vous apprends rien en disant qu’une bonne gestion du changement part de la tête, il demeure que c’est une réalité à répéter, répéter et répéter. Un parrainage actif, visible et soutenu demeure un des facteurs de succès les plus importants des projets. S’il y a beaucoup à dire sur le sujet, je vais m’en tenir ici à deux volets de ce leadership exécutif.

1. Le premier consiste à définir et communiquer régulièrement le sens du changement, d’être à l’écoute des parties prenantes et d’agir pour enlever les obstacles. Ce qui demeure toujours un défi pour ces exécutifs aux agendas peinturés bleu foncé.
2. L’autre aspect du leadership exécutif du changement, comme me le formulait récemment une de mes clientes, consiste à développer son muscle de la renonciation. À vouloir tout faire et tout prioriser, les gens nagent dans la confusion et la frustration de voir plein d’initiatives qui n’aboutissent pas. Même si nous déployons un changement de la plus belle des façons, il demeure que si celui-ci se perd à travers une série de changements mal déployés, l’engagement des employés s’en trouvera affecté. Une bonne gestion du changement commence donc au niveau stratégique avec une sélection et une gestion de priorités qui prennent en compte la capacité de l’organisation et des individus touchés à intégrer les changements. À quoi devriez-vous renoncer ?

Mot de la fin

J’aime rappeler que la gestion du changement, c’est du GBS, du gros bon sens. La grande majorité des gestionnaires que j’ai accompagnés comprennent bien qu’il est avantageux de prendre le temps d’informer, d’écouter, d’impliquer, de former et de soutenir les parties prenantes dans le changement. La clé ici n’est pas de connaître ces bonnes pratiques, mais de se rappeler de les appliquer dans l’action.

En terminant, merci à tous mes clients et collaborateurs qui m’ont permis d’apprendre et d’intégrer ces leçons dans ma pratique au cours des années. Je vous en serai toujours reconnaissant.

Marcel, en route vers de nouvelles aventures, y compris du coaching et quelques mandats stratégiques en gestion du changement.

Marcel Auclair
Conseiller stratégique